| عوامل موثر بر بهره وری کارکنان |
| ساعت ۱٠:٢۳ ق.ظ روز شنبه ۳٠ بهمن ،۱۳۸٩ کلمات کلیدی: عوامل موثر بر بهره وری کارکنان ، بهره وری |
|
تعیین عوامل موثر بر بهره وری کارکنان شرکت مدیریت تولید نیروگاه های گاز ی خراسان research مریم فریدونیان مقدمه همیشه برای مسئولان، برنامه¬ریزان و کارشناسان نیروی انسانی در سازمانهای کشور این سؤال مطرح است که چگونه می¬توان بهره¬وری را در سازمانها افزایش داد؟ چه عواملی باعث می¬شود بهره¬وری یک مؤسسه یا سازمان خدماتی یا تولیدی افزایش پیدا کند؟ اندیشمندان کشورهای دیگر در این زمینه چگونه می¬اندیشند؟ به هر حال تلاش محقق در این پژوهش بر آن است که ضمن معرفی چند نظریه در زمینه بکارگیری اثر بخش نیروی انسانی در سازمانهای کشور و افزایش بهره¬وری در هر سازمان از جمله شرکت نیروگاههای گازی خراسان توضیحاتی مختصر و در عین حال روشن بیان دارد. بیان مسأله امروزه تمام کشورهای جهان در پی بدست آوردن پیشرفتهایی در زمینه بهره¬وری هستند بدین معنی که بتوانند با مصرف منابع کمتر به مقدار تولید ملی بیشتری دست یابند زیرا میان درآمد سرانه هر کشور و شاخص بهره¬وری رابطه¬ای مستقیم وجود دارد تلاش برای بهبود بهره¬وری تلاش برای زندگی بهتر افراد جامعه است. بهبود بهره¬وری در سازمانها موجب می¬شود نیروی انسانی بتواند بهتر فکر کند، بیندیشد، بیافریند، نوآوری کند و نگرش سیستماتیک پیدا کند، تفکری که هدف¬گیری آن به جای حال و گذشته خلق و ساختن آینده است. در بسیاری از سازمانها مدیران بیشترین وقت خود را متوجه انجام فعالیتهای جاری سازمان می¬کنند در حالیکه لازم است وقت بیشتری را صرف برنامه¬ریزی، هدایت و کنترل فعالیتها برای افزایش بهره¬وری کنند. طی دو دهه اخیر ضرورت ایجاد و گسترش بخش بهره¬وری و مدیریت فراگیر و جامع بهره¬وری در سازمانها از اهمیت بسزایی برخوردار شده است. اهمیت مسأله پژوهش آنگوس مادیسون مورخ نامدار در کتاب مراحل رشد سرمایه¬داری می¬نویسد ظهور و سقوط ملتها را می¬توان در سرتاسر تاریخ جهان با مشخص ساختن سطح بهره¬وری آنان تعیین یا پیش¬بینی کرد. برای حضور در صحنه¬های بین¬المللی کشورهایی می¬توانند حضور قوی پیدا کنند که ضمن استفاده بهینه از عوامل تولید، بخش¬های کشاورزی، صنعت و خدمات آنها نیز در حالت رقابت¬پذیری کامل با دیگر کشورها باشند با نگاهی به کشورهای موفق جهان دیده می¬شود که این کشورها بهای لازم را به نیروی انسانی به عنوان مهمترین عامل تولیدی می¬دهند و در مقابل این نیرو با بالا بردن بهره¬وری خود در منافع حاصل از تولید سهیم می¬شوند. بهره¬وری پایین در سازمانها، شرکتها و مؤسسات مختلف ناشی از عوامل گوناگونی است متناسب با این عوامل روشهای متفاوتی نیز برای رفع مشکلات وجود دارد به کلیه تلاشهای سیستماتیک و ساختار یافته برای حذف یا کاهش تلفات ناشی از مواد، ماشین، انسان و یا تعادل نادرست بین آنها نظام ارتقای بهره¬وری گفته می¬شود. برای ارتقای بهره¬وری قبل از هر چیز باید عوامل مؤثر بر بهره¬وری را به خوبی شناخت. اهداف پژوهش کارکنان سرمایه¬های با ارزش هر سازمان می¬باشند، دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مدیریت درست این منابع با ارزش است. نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی اشتغال به کار داشته باشد و به دلایل گوناگون از آینده واهمه نداشته باشد بهره¬وری او بالاتر خواهد بود. مجموعه¬ای از عوامل و ارزشهای حاکم بر سازمان بر روی بهره¬وری نیروی کار مؤثر می¬باشند. مهمترین عاملی که بر روی بهره¬وری نیروی کار تأثیر دارد انگیزه نیروی کار در انجام کار است. عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تأثیر دارند به دو دسته کلی مادی و فرهنگ سازمانی وابسته می¬باشند. عوامل مادی به میزان حقوق و دستمزد افراد در مقایسه با سطح قیمتها در جامعه و برآورد نیازهای اولیه افراد (نیازهای مازلو) بستگی دارد. عوامل فرهنگ سازمانی به این مسأله می¬پردازد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است یعنی مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار نو را به زیردستان خود می¬دهد یا خیر؟ آیا معیار انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل بر اساس شایستگی¬ها و صلاحیت¬ها می¬باشد یا این که معیار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است. آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد، یعنی سازمان بین کسی که کار می¬کند و کسی که کم کاری می¬کند تفاوت قائل می¬شود؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است مدیران تا چه میزان محیط را برای انجام کار جذاب نموده¬اند. افزایش حقوق و مزایا به تنهایی باعث افزایش بهره¬وری نیروی کار نخواهد شد. درکنار آن توجه به مسائل عاطفی و نیازهای روحی انسان¬ها بسیار مهم است. مدیریت موفق منابع انسانی در ارتقاء بهره¬وری سازمان اهمیت بسزایی دارد. در این پژوهش سعی شده است از مجموعه عوامل مؤثر بر ارتقای بهره¬وری، چند عامل که اهمیت بیشتری دارند مورد سنجش قرار گیرند تا نقش و اهمیت آنها در ارتقای بهره¬وری در شرکت مدیریت تولید نیروگاههای گازی خراسان با معیارهای کمی تعیین گردد. پرسشها و فرضیه¬های پژوهش پرسشهای پژوهش 1- آیا کاهش بهره¬وری منابع انسانی در شرکت مدیریت تولید نیروگاههای گازی خراسان به دلیل ناکارآمد بودن روشها در زمینه جذب نیروی انسانی مناسب می¬باشد؟ 2- آیا عدم ارتقای بهره¬وری نیروی انسانی در شرکت ناشی از ضعف سیستم نگهداری منابع انسانی است؟ 3- آیا پایین بودن کیفیت زندگی کاری پرسنل شرکت باعث کاهش بهره¬وری منابع انسانی شده است؟ فرضیه¬های پژوهش 1- در صورت برقراری یک سیستم مناسب جذب، بهره¬وری منابع انسانی شرکت افزایش خواهد یافت. 2- وجود یک سیستم صحیح و کارآمد نگهداری منابع انسانی بهره¬وری را افزایش می¬دهد. 3- کیفیت مناسب زندگی کاری پرسنل نقش بسزایی در ارتقای بهره¬وری منابع انسانی شرکت دارد. تعریف اصطلاحات و تعاریف عملیاتی الف) سیستم جذب سازمانی که یک شیوه گزینش کارآمد دارد می¬تواند ویژگیهای افراد داوطلب (توانایی، تجربه و ...) را با شرایط مورد نظر تطبیق دهد. مدیریت سازمان در فرایند گزینش فرد مناسب نخست باید شرایط و نیازهای شغل مورد نظر را مشخص کند که این فرایند را تجزیه و تحلیل شغل گویند. سیستم مناسب جذب باعث استخدام و بکارگماری نیروهایی می¬شود که از نظر مجموعه عوامل، شایستگی بیشتری داشته باشند. ب) سیستم نگهداری منابع انسانی رفتار مطلوب و کردار درست مدیران، فراهم کردن شرایط لازم پیشرفتهای شغلی برای همه افراد، بکارگیری نیروها مناسب با توان و استعداد و تجربیات آنها در مشاغل مناسب، پرداخت مزد متناسب در قبال انجام کار، قدردانی از انجام کار به نحو مقتضی و مناسب، مشارکت گروهی در سازمان و ایجاد شرایط مساعد برای بروز خلاقیت و نوآوری در مجموعه مفاهیم و راهکارهای مرتبط با سیستم نگهداری منابع انسانی می¬باشند. ج) کیفیت زندگی کاری کیفیت زندگی کاری مشتمل بر محورهای گوناگون است که بر میزان بهره¬وری تأثیر دارد. عواملی چون مکانیزم¬های پاداش، محیطی ایمن و سالم، محیط کاری که موجب ارتقای تواناییها و استعدادهای افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزینه زندگی، بیمه¬های اجتماعی کارکنان و برخورداری از تأمین اجتماعی، جلب مشارکت کارکنان، واگذاری شغل بر اساس شایستگی، نظام پاداش متناسب با عملکرد افراد، توجه مدیران به نیروی انسانی و ایجاد جو سازنده و خلاق در سازمان از جمله عوامل مهم می¬باشند. فصل دوم بررسی پیشینه پژوهش مقدمه همیشه برای مسئولان، برنامه¬ریزان و کارشناسان نیروی انسانی در سازمانهای کشور این سؤال مطرح است که چگونه می¬توان بهره¬وری را در سازمانها افرایش داد و چه عواملی باعث می¬شود بهره¬وری یک نهاد، مؤسسه یا سازمان خدماتی یا تولیدی افزایش یا کاهش پیدا کند؟ رابطه بهره¬وری در سازمانهای کشور با بهره¬وری ملی چیست؟ اندیشمندان کشورهای دیگر در این زمینه چگونه می¬اندیشند؟ آیا در این زمینه می¬توان به طراحی و استفاده از نوعی راه حل بومی پرداخت؟ به هر حال تلاش محقق در این گزارش بر آن است که ضمن معرفی چند نظریه در زمینه بکارگیری اثربخش نیروی انسانی در سازمانهای کشور و افزایش بهره¬وری در هر سازمان از جمله شرکت مدیریت تولید نیروگاههای گازی خراسان توضیحاتی مختصر و در عین حال روشن بیان دارد. امروزه تمامی کشورهای جهان در پی بدست آوردن پیشرفتهایی در زمینه بهره¬وری هستند بدین معنی که بتوانند با مصرف منابع کمتر به مقدار تولید ملی بیشتری دست یابند زیرا میان درآمد سرانه هر کشور و شاخص بهره¬وری رابطه¬ای مستقیم وجود دارد. تلاش برای بهبود بهره¬وری تلاش برای زندگی بهتر افراد و جامعه است . امروزه در بهبود زندگی اجتماعی و اقتصادی تلاش همه جانبه¬ای جهت ارتقاء بهره¬وری به طور مستمر برای تداوم حیات و رشد و توسعه آغاز شده است. از این پس جهان به دو دسته کشورهای تند و کند از نظر پیشرفت در مدیریت بهره¬وری تقسیم می¬شوند. در دنیای رقابت¬آمیز امروز، بهره¬وری به عنوان یک فلسفه و یک دیدگاه مبتنی بر استراتژی بهبود مهمترین هدف سازمان را تشکیل می¬دهد که می¬تواند همچون زنجیری فعالیتهای کلیه آحاد جامعه را در برگیرد. بهبود بهره¬وری یک تفکر و جهان¬بینی است مبتنی بر بالابردن توان آفرینش و قدرت خلق و میزان استعداد تطبیق و تلفیق جامعه و سازمانها با تحولات اقتصادی، علمی و فنی جهان. فلسفه بهبود بهره¬وری در سازمانها موجب می¬شود نیروی انسانی بهتر بتواند فکر کند. تفکری که هدف¬گیری آن به جای حال و گذشته، خلق و ساختن آینده است. افزایش بهره¬وری به اشکال مختلف می¬تواند صورت بگیرد از تغییر در عملکرد یک قطعه کوچک در جریان تولید، تغییر در نحوه استفاده از مواد اولیه و استفاده بهینه از فرآیند تولید تا تغییر در شیوه¬های بازاریابی و فروش. حرکت به سوی وضعیتی بهتر از آرمانها و هدفهای کلیه مدیران است. در بسیاری از سازمانها مدیران بیشترین وقت خود را متوجه انجام فعالیتهای جاری سازمان می¬کنند در حالی که لازم است وقت بیشتری را صرف برنامه¬ریزی، هدایت و کنترل فعالیتها برای افزایش بهره¬وری کنند. کسانی که در کارهای روزانه¬شان به بهره¬وری نمی¬اندیشند فاقد ذهنیتی هستند که بتوانند فعالیتهای اثربخش و کارآمد را از غیر اثربخش و ناکارآمد در راه رسیدن به هدفهای سازمان تمیز دهند. طی دو دهه اخیر ضرورت ایجاد و گسترش بخش بهره¬وری و مدیریت فراگیر و جامع بهره¬وری در سازمانها از اهمیت بسزایی برخوردار شده است. مدیریت بهره¬وری فراگیر، بر اساس ذهنیت و برنامه¬ای استراتژیک، توجه صحیح به ارتقای انگیزه نیروی انسانی، بهبود مهارتهای آنان با بازآموزی و آموزش و پرورش برای آنها ایجاد زمینه مساعد برای بروز خلاقیت و استعدادها در سازمان، افزایش میزان تحقیق و توسعه، استفاده از علم و دانش در اداره امور و بهبود کیفیت محصول در جهت برقراری نظامی برای اندازه¬گیری، ارزیابی، برنامه¬ریزی و بهبود بهره¬وری در سازمان از طریق استفاده از سیستمهای مدیریتی تلاش می¬کند. با اجرای مدل بهره¬وری فراگیر در سازمان است که مدیر می¬تواند مشکلات و مسائل را تشخیص دهد و مسائل پیچیده سازمان را بر اساس اطلاعات لازم حل کند. (طاهری، 1378، 12) مفهوم بهره¬وری بهره¬وری مفهومی است که برای نشان دادن نسبت برون¬داد یک فرد، واحد و سازمان به کار گرفته می¬شود هر چه بهره¬وری یک سازمان بیشتر باشد هزینه تولید واحد کار در آن کمتر خواهد بود. در جهان پر رقابت امروز اگر بخواهیم بهره¬وری سازمان محل کار خود را افزایش دهیم باید با نیروی انسانی کمتر، سرمایه کمتر، زمان کمتر، فضای کمتر و به طور کلی با منابع کمتر، تولید بیشتری داشته باشیم. بهره¬وری یک سازمان بیش از هر عامل دیگر به دانش، مهارتها، توانائیها، نگرشها و رفتار کارکنان آن بستگی دارد. بین دو عامل بهره¬وری و کیفیت کار همبستگی مثبت وجود دارد و برای شناخت بهتر مفهوم بهره¬وری لازم است با تعریف کیفیت کار آشنا شویم. کیفیت شامل وجوهی از کالاها و خدمات است که پاسخگوی نیازهای مصرف کننده و تأمین کننده درآمد است. نکته قابل توجه آن است که کیفیت یک کالا در بالاترین و قیمت آن در پایین ترین سطح ممکن باشد. (ساعتچی، 1378، 29) بهره¬وری از دید سازمانهای بین¬المللی سازمان بین¬المللی کار بهره¬وری را چنین تعریف کرده است: بهره¬وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی¬کار و مدیریت ) در این تعریف «مدیریت» به طور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. اهمیت بهره¬وری در سازمانهای کشور آنگوس مادیسون مورخ نامدار در کتاب مراحل رشد سرمایه¬داری می¬نویسد ظهور و سقوط ملتها را می¬توان در سرتاسر تاریخ جهان با مشخص ساختن سطح بهره¬وری آنان تعیین یا پیش¬بینی کرد. او معتقد است ملتهایی که در طول تاریخ سقوط کرده¬اند گویی که به بیماری تصلب شرائین مبتلا شده باشند. اقتصادشان پیر و فرتوت شده، سرعت انطباق یافتن آنان با تحولات جهانی و نیز پاسخ¬دهی آنان نسبت به تحولات و نوآوری¬های ملل دیگر کاهش پیدا کرده است. ( ساعتچی، 1378، 6 ) عوامل مؤثر بر بهره¬وری نیروی کار کارکنان سرمایه¬های با ارزش هر سازمان می¬باشند. دستیابی به هدفهای هر سازمان در گرو مدیریت درست این منبع با ارزش است. نیروی کار عامل مهم و مؤثر در بهره¬وری است. نیروی کار اگر با آرامش خاطر و انگیزه قوی، اشتغال بکار داشته باشد و به دلایل گوناگون از آینده واهمه نداشته باشد بهره¬وری او بالاتر خواهد بود. مجموعه¬ای از عوامل و ارزشهای حاکم بر سازمان بر روی بهره¬وری نیروی کار مؤثر می¬باشند. مهمترین عاملی که بر روی بهره¬وری نیروی کار تأثیر دارد، انگیزه نیروی کار در انجام کار است. عواملی که بر روی انگیزه نیروی کار تأثیر دارند به دو دسته کلی مادی و فرهنگ سازمانی وابسته می¬باشند. عوامل مادی به میزان حقوق و دستمزد افراد در مقایسه با سطح قیمتها در جامعه و برآورد نیازهای اولیه افراد (نیازهای مازلو) بستگی دارد. عوامل فرهنگ سازمانی به این مسأله می¬پردازد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارگران چگونه است؟ یعنی مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار نو را به زیردستان خود می¬دهد یا خیر؟ آیا معیار انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل بر اساس شایستگی¬ها و صلاحیت¬ها می¬باشد یا اینکه معیار صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ یعنی سازمان بین کسی که کار می¬کند و کسی که کم کاری می¬کند تفاوت قائل می¬شود؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است مدیران تا چه میزان محیط را برای انجام کار جذاب نموده¬اند. افزایش حقوق و مزایا به تنهایی باعث افزایش بهره¬وری نیروی کار نخواهد شد. در کنار آن توجه به مسائل عاطفی و نیازهای روحی انسان¬ها بسیار مهم است. مدیریت موفق منابع انسانی در ارتقاء بهره¬وری سازمان اهمیت بسزایی دارد. مدیریت منابع انسانی با استفاده بهینه از استعدادها و توانائی¬های بالقوه نیروی انسانی موجود در سازمان، طراحی یک سیستم مناسب پرداخت بر اساس عملکرد، شایستگی و مهارت فردی و نگهداری نیروی انسانی و آموزش و رشد نیروی انسانی می¬تواند بهره¬وری سازمان را ارتقاء دهد. (طاهری، 1378، 189) علل کاهش بهره¬وری ملی تاکنون برای کاهش بهره¬وری ملی یک کشور، دلایل گوناگونی ارائه شده است بعضی از این دلایل عبارتند از: الف: اقتصاد ناکارآمد ( اخذ مالیات زیاد، پایین بودن میزان پس¬انداز و سرمایه¬گذاری، مقررات دست و پاگیر، اقتصاد ناثابت). ب: مقررات ناکارآمد دولتی ( بروکراسی دست و پاگیر کاغذبازی اداری، کم کاری سازمانهای دولتی، بهره¬وری پایین سازمانها). ج: نیروی انسانی ناکارآمد ( پایین بودن سطح تحصیلات، بیسوادی و تنزل اخلاق کارکنان و فرهنگ کار غیر اثربخش، خلافکاری، اختلافها و درگیریهای موجود بین آنان). د: سازمانهای ناکارآمد ( عدم توجه به جو یا فضای روانی سازمانها، ابزار و وسایل غیراثربخش، عدم توجه نسبت به آموزش نیروی انسانی و انجام تحقیقات کابردی) ﻫ: مدیریت ناکارآمد ( کوتاه بودن دوره تصدی مشاغل مدیریت، انتخاب نادرست مدیران، عدم توجه کافی نسبت به آموزش و رشد مدیران و: کارکنان غیرمتخصص و ناکارآمد ( نداشتن غرور نسبت به کار و سازمان محل کار خود، اعتیاد به مواد مخدر، عدم برخورداری از تجربه، اخلاق، فرهنگ کار مناسب). (ساعتچی، 1378، 7 ) نظریه چند عاملی بهره¬وری در سازمان تعریف نظریه بهره¬وری هر بخش از سازمان یا کل آن هنگامی به حد بهینه خواهد رسید که همه عوامل و اجزای مؤثر در بهره¬وری فردی کارکنان در سازمان و خارج از آن همانند اجزای یک نظام جاندار، اثربخش عمل کنند و این عوامل یا اجزاء اثر مقابل بر هم دارند. بر اساس این نظریه مدل نظام¬دار انتخاب و بکارگیری اثربخش نیروی انسانی در سازمانهای کشور طراحی شده است. اساس مدل نظام دار پیشنهادی را چند اصل بنیادی تشکیل می¬دهد. هر یک از این اصول به عنوان جزئی از مدل نظام¬دار محسوب می¬شوند. ( ساعتچی، 1378، 9 ) اصول مدل نظامدار انتخاب و بکارگیری اثر بخش نیروی انسانی اصل اول تا هنگامیکه بهره¬وری در همه سازمانهای فعال در کشور به حد بهینه نرسد امکانات موجود برای رشد و ترقی کشور در ابعاد مختلف اقتصادی، سیاسی و اجتماعی فراهم نخواهد آمد چون نیروی انسانی فعال در سازمانهای آموزشی را متخصصان و اندیشمندان کشور تشکیل می¬دهند بنابراین افزایش بهره¬وری این نیروی عظیم بیشترین اثر را بر نیروهای انسانی سازمانهای دیگر می¬گذارد. معیارهای تشخیص میزان بهره¬وری یک سازمان عبارتند از رضایت ارباب رجوع، تعداد خطاهای نیروی انسانی در کار، میزان استقبال ارباب رجوع، تعداد محصولات فروخته شده، سود خالص، بازده تک تک کارکنان و کل سازمان، ساعات کار سازمان، غیبت کارکنان، سطح مهارت کارکنان، میزان اشتباهات، حجم معاملات سازمان، صحت و درستی کارکنان، رضایت شغلی کارکنان، تعداد موارد استعفا و ترک شغل می¬باشد. اصل دوم اهمیت رهبری و مدیریت اثربخش و حضور فعال مدیران موفق، شایسته و کارآمد در سازمان از اهمیت عوامل دیگر بیشتر است. رهبری فرآیندی است که طی آن یک فرد بر اعضای دیگر گروه اثر می¬گذارد و آنان را در جهت دستیابی و هدفهای مشخص گروهی یا سازمانی سوق می¬دهد. در عمل رهبر یک گروه یا سازمان در عین حال نقش خود را به عنوان مدیر واحد یا سازمان نیز ایفا می¬کند. در نظریه ابرمرد که بر اساس سالها تحقیق ارائه گردیده است گفته می¬شود ده عمل یک مدیر باعث می¬گردد او نیز در ردیف ابرمدیران قرار گیرد این اعمال عبارتند از : 1) روشن سازی وظایف شغلی کارکنان 2) توصیف کامل وظایفی که متصدی هر شغل باید انجام دهد 3) گوش دادن به سخنان افراد تحت نظارت خود 4) اطمینان از اینکه منابع مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی کارکنان فراهم است 5) صریح و صادق بودن در زمینه معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان 6) پاداش دادن به افراد پرتلاش 7) آگاه ساختن فوری کارکنان از نتیجه عملکردشان 8) اجتناب از برقراری روابط شخصی با کارکنان 9) اعتراف به اشتباهات خود و دروغ نگفتن 10) اتخاذ تصمیماتی که به عهده خود مدیر است. اصل سوم برای تحقق اصول دو گانه قبلی لازم است ابزار سنجش و ارزیابی را بکار گیریم. ساده¬ترین تعریف ارزیابی عملکرد کارکنان عبارت است از: ثبت نتایج حاصل از فعالیت متصدی یک شغل خاص در طی یک دوره زمانی معین. مشکل¬ترین کار مدیریت سازمان ارزیابی عملکرد کارکنان است. در صورتی مدیران یک سازمان می¬توانند از نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کنند که با کاربردهای مختلف آن آشنا باشند بعضی از کاربردهای نتایج ارزیابی عبارتند از 1) تعیین حق¬الزحمه کارکنان 2) آگاهی از پیشرفت کارکنان 3) آگاهی از نتایج کارکنان 4) تهیه سوابق شغلی کارکنان 5) تهیه نیازهای آموزشی کارکنان 6) انتقال یا اخراج کارکنان ناکارآمد 7) برنامه¬ریزی انسانی 8) تشخیص کارکنان کارآمد از کارکنان ناکارآمد. در فرآیند ارزشیابی لازم است مدیران و کارکنان با یکدیگر همکاری متقابل داشته باشند. معیارهای خاص ارزیابی عملکرد مدیران با معیارهای ارزیابی کارکنان تفاوت کلی دارد. اصل چهارم در صورتیکه مدیران یک سازمان در دوره¬های آموزشی مفید اثر بخش، مؤثر و مبتنی بر مفاهیم راهبردهای بزرگسال¬آموزی شرکت نکنند و طی آن مهارتهای شناختی و رفتاری خاص مدیران موفق را کسب نکنند امکان افزایش بهره¬وری خود و سازمان تحت نظارت خود را نخواهند داشت. فرآیند آموزش عبارتست از هرگونه کوشش و تلاش در جهت رشد و بهبود عملکرد کارکنان یک سازمان در شغل کنونی خود یا در شغلی که در آینده به عهده آنان گذاشته خواهد شد. فرآیند آموزش کارکنان هر سازمان دارای سه مرحله مهم 1) تعیین نیازهای آموزشی 2) اجرای دوره آموزشی 3) ارزیابی دوره است. روشهای آموزشی عبارتند از : 1) سخنرانی 2) استفاده از وسایل سمعی و بصری 3) مطالعه مستقل 4) آموزش برنامه¬ای 5) استفاده از موارد پژوهشی نمونه 6) تشکیل گروههای کار 7) آموزش حساسیت اصل پنجم در صورتی شرکت کنندگان در یک دوره آموزشی می¬توانند بهترین بهره را از شرکت در چنین دوره¬ای بگیرند که انتخاب آنان برای تصدی شغلی که به عهده خواهند گرفت بر اساس برنامه¬ای از قبل تعیین شده و روشهای علمی آزمایش و انتخاب صورت گرفته باشد. یکی از وظایف خطیر مدیرانی که مسئولیت انتخاب کارکنان هر سازمان را به عهده دارند تصمیم گیری در زمینه انتخاب، استخدام و انتساب افراد به مشاغل گوناگون و سپس فراهم آوردن امکانات آموزشی برای آنان است. بهره¬وری هر سازمان در شرایطی می¬تواند افزایش پیدا کند و در حد مطلوب باقی بماند که برای تصدی هر شغل مناسبترین فرد انتخاب شده باشد. شیوه عملی آزمایش و انتخاب عبارتند از: آزمونهای استخدامی، روشهای گوناگون مصاحبه، مشاهده فرد در حین انجام وظایف شغلی، معاینه و بررسی سوابق قبلی می¬باشد. اگر مسئولان آزمایش و انتخاب کارکنان یک سازمان با روشهای عملی آزمایش و انتخاب آشنا نباشند، اقدامات مسئولان برای افزایش بهره¬وری ملی با توفیق کمتری همراه خواهد بود. اصل ششم تا وقتی یک یک مشاغل یک سازمان تجزیه و تحلیل نشده باشند و طی آن وظایف گوناگون شاغل هر شغل و ویژگیهای شخصیتی لازم برای انجام موفقیت¬آمیز آن وظایف مشخص نشده باشند انتخاب و استخدام کارکنان سازمان به درستی و صحت انجام نخواهد گرفت. به فنون مربوط به جمع¬آوری و ارائه اطلاعات لازم در زمینه جنبه¬های گوناگون مشاغل مختلف یک سازمان تجزیه و تحلیل شغل گفته می¬شود. از نتایج مربوط به تجزیه و تحلیل مشاغل یک سازمان می¬توان در زمینه¬های گوناگون نظیر استفاده صحیح از نیروی انسانی سازمان، تجدید ساخت مشاغل سازمان، مشاوره شغلی، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، ارزیابی عملکرد کارکنان، تأمین ایمنی برای کارکنان، تعیین علل سوانح و حوادث در کار، تعیین حقوق و دستمزد استفاده کرد. فرایند تجزیه و تحلیل مشاغل هر سازمان برای مراحلی مختلف شامل مشاهده اولیه متصدی شغل مشاهده مقدماتی با سرپرستان، دسترسی به سوابق آموزشی و کارگزینی شاغلان شغل مورد نظر، بررسی سوابق و روشهای استخدام، مصاحبه با سرپرست و متصدی شغل. اصل هفتم برای اینکه مدیر اثربخش بتواند نقش خود را به خوبی ایفا کند لازم است کارکنان تحت نظارت او نیز برای انجام دادن وظایف شغلی خود انگیخته شده باشند، نگرش آنان در جهت ارزش¬گذاری برای افزایش بهره¬وری تغییر یافته باشد، خود را به عنوان عضوی از سازمان بدانند، فشار روانی در سازمان به حداقل ممکن رسیده باشد، شبکه¬های ارتباطی سازمان در سلامت کامل باشد، محیط و فرهنگ سازمانی مناسبی را فراهم آورند، رضایت نیروی انسانی شاغل در هر سازمان از شغل خود باید در سطح مطلوب باشد تا وقتی که کارکنان یک سازمان نسبت به کار خود علاقه نداشته باشند برای انجام دادن وظایف شغلی انگیخته نشده باشند مشوقهای لازم در اختیار آنان قرار نگرفته باشد در آن صورت بهره¬وری آنان در سطح پایین خواهد بود. عوامل انسانی مؤثر در بهره¬وری سازمانها را می¬توان به دو دسته کلی عوامل درون سازمانی و عوامل برون سازمانی تقسیم نمود. عوامل درون سازمانی عبارتند از 1) میزان اثربخشی رهبری و مدیریت در سازمان 2) میزان اثربخشی روش ارزیابی عملکرد افراد 3) میزان اثربخشی شیوه¬های آموزشی کارکنان 4) میزان اعتبار روشهای انتخاب کارکنان 5) کیفیت برنامه¬های تجزیه و تحلیل مشاغل 6) ماهیت نگرشهای کارکنان 7) ماهیت فرهنگ سازمانی 8) سطح انگیزه افراد برای انجام وظایف شغلی 9) ماهیت شبکه¬های ارتباطی در سازمان. عوامل برون سازمانی عبارتند از: 1) اوضاع سیاسی کشور 2) فرهنگ، آداب و رسوم و سنتهای جامعه 3) سوابق تاریخی کشور 4) موقعیت جغرافیایی کشور 5) نقش احزاب در کشور 6) اوضاع اقتصادی کشور 7) وضعیت روانی مردم 8) دسترسی به منابع و اطلاعات علمی 9) بهره¬گیری از نیروی کار متخصص در کشور 10) نقش متخصصان در کشور 11) نقش خانواده کارکنان در بهره¬وری سازمان. (ساعتچی، 1378، 22 ) تأثیر نابهنگامی در بهره¬وری شناخت عواملی را که باعث دستیابی به بهره¬وری است باید مورد توجه جدی قرار داد. یکی از آن عوامل مبارزه با نابهنگامی یا کهنگی است. بهبود بهره¬وری با کارکردن، دانش و آگاهی بیشتر و نو (بهنگام) حاصل می¬گردد تا با سخت کار کردن، زیرا شدت بخشیدن به کار به علت محدودیت انسان از نظر قدرت جسمانی نتایج محدود خواهد داشت. نابهنگامی عبارت است از فقدان دانش یا مهارت نوین یا تقلیل کارایی در انجام کار در طول زمان نابهنگامی وقتی رخ می¬دهد که فرد از دانش و مهارت و توانایی شغلی برخوردار نباشد. استیرا و شییرو معتقدند وقتی شخص به درجه¬ای از نابهنگامی برسد و نسبت به دیگر اعضای حرفه¬اش از آشنایی کافی برخوردار نباشد یا از دانش و تکنولوژی¬ که دیگران به کار می¬گیرند به طور نامتناسب استفاده نماید چنین فردی به منسوخ شدگی گراییده است. بنابراین حرفه¬ای که فاقد دانش یا مهارت لازم برای انجام وظایف بطور مؤثر و مفید باشد بهنگام نیست. قصور و کوتاهی در مدیریت مسیر رشد شغلی موجبات رکود حرفه¬ای، نگرش منفی نسبت به کار، فشارهای روانی، تعارضات سازمانی، تنش¬های شغلی و سرانجام کیفیت زندگی کاری نامناسب و نابهنگام شدن را به همراه خواهد داشت. مهمترین عواملی که باعث کندی مسیر رشد شغلی و نابهنگامی خواهد شد عبارتند از: 1) بی توجهی به صلاحیت و شایستگی مدیریتی 2) بی توجهی به صلاحیت و شایستگی فنی 3) فقدان استقلال کاری و وابستگی 4) ارائه نشدن آموزش و پرورش مداوم 5) بی توجهی به نیازهای مادی و معنوی. نتیجه اینکه یکی از اقدامات مؤثر در به روز در آوردن و نگهداری منابع انسانی، متناسب سازی دانش، توانایی، مهارت شاغلین و نیز متناسب ساختن فرهنگ و باورها و ارزشهای افراد با فرهنگ سازمان می¬باشد. گماردن افرادی که شرایط لازم را برای سرپرستی ندارند باعث می¬گردد که در افراد کاردان و متبحر سازمان تأثیر منفی گذارده و باعث ایجاد رخوت و سستی گردد. افزایش بهره¬وری در سازمان متأثر از برانگیختگی کارکنان برای انجام وظایف محوله است که با افزایش روحیه، رضایت شغلی، کیفیت زندگی کاری و آموزشی فراهم می¬آید. (انصاری، 1375، 64 ) شاخصهای ارزیابی عملکرد سازمانها برای سنجش و ارزیابی عملکرد هر سازمانی (اعم از سازندگان کالاها یا ارائه دهندگان خدمات)، معیارها و شاخصهای گوناگون و متفاوتی مورد استفاده قرار می¬گیرند. برخی از شاخصهایی که بیش از سایر معیارهای ارزیابی عملکرد رایجتر می¬باشند عبارتند از: اثربخشی، کارایی، نوآوری، انعطاف پذیری و کیفیت زندگی کاری. اثر بخشی، با پاسخ به سؤالاتی از این قبیل معلوم می¬شود که: آیا برای رسیدن به هدفهای سازمان فعالیتهای درستی را انجام می¬دهیم؟ آیا مشکلات سازمان را به درستی تشخیص داده¬ایم و درصدد رفع آنها برآمده¬ایم؛ بطوری که به هدفهای سازمان در موعد مقرر دست یابیم؟ درجه درستی به هدفهای از پیش تعیین شده در هر سازمان، میزان اثربخشی را در هر سازمان نشان می¬دهد. کارآیی، به اجرای درست کارها در سازمان مربوط می¬شود. یعنی تصمیماتی که با هدف کاهش هزینه¬ها، افزایش مقدار تولید و بهبود کیفیت محصول اتخاذ می¬شوند. کارآیی نسبت بازدهی به بازدهی استاندارد است. نوآوری، به میزان تطابق محصولات تولیدی و فرآیندهای تولیدی یک سازمان در قبال تغییرات تقاضا و نیازهای جدید مشتریان، تغییرات تکنولوژی و ساخت محصولات جدید گفته می¬شود. نوآوری به منظور برآورد نیازهای جدید مشتریان با ایجاد تقاضای جدید و کسب سهم بیشتر در بازار در مقایسه با رقبا انجام می¬پذیرد. قابلیت انعطاف، به میزان توان سیستم تولیدی هر سازمان در عکس¬العمل و تطابق با تغییرات مورد لزوم در نوع، ترکیب و مقدار محصول گفته می¬شود. کیفیت زندگی کاری، به این موضوع مربوط می¬شود که سازمان تا چه میزان به برقراری ایمنی در محیط کار، امنیت شغلی در سازمان، پرورش استعداد کارکنان خود و بالابردن مهارتهای آنان از طریق گوناگون و به عبارتی دیگر ایجاد رضایت شغلی آنان از محیط کار قادر می¬باشد. (طاهری، 1378، 17) سطوح بهره¬وری الف) بهره¬وری فردی منظور از بهره¬وری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانائیهای بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می¬باشد. از دید منافع سازمانی ارتقاء بهره¬وری در افراد، بهبود بهره¬وری سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره¬وری فرد، موجب افزایش بهره¬وری در سازمان خواهد شد. به فعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت و بهروزی فرد و هم سوئی با سازمان، و سبب بهره¬وری سازمان خواهد شد. یکی از دلایل افزایش بهره¬وری در سازمانهای پیشتاز امروزی رشد و یادگیری در میان کارکنان آن سازمانها می¬باشد. ب) بهره¬وری در سازمان بهبود بهره¬وری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دلپذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این گونه سازمانها، اصطلاحاً سازمانهای یادگیرنده گویند. (طاهری، 1378، 29 ) بهره¬وری ساعات کار طبق آمار رسمی منتشر شده توسط مجامع علمی، ساعات کار مفید در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است. این رقم در کره جنوبی به 54 تا 72 ساعت در هفته و در آمریکا 36 تا 40 ساعت در هفته است در صورتیکه در صنایع ما ساعات کار مفید هفتگی به 6 تا 9 ساعت می¬رسد. پژوهشی که در سال 1380 در ایران در مورد ساعات کار مفید کارکنان یک سازمان اداری صورت گرفت، نشان دهنده ارقام شگفت انگیزی بود، ساعات کار رسمی سازمان مورد نظر 52 ساعت کار در هفته بوده، به عبارت دیگر کارکنان سازمان علاوه بر 44 ساعت مقرر، 8 ساعت اضافه¬کاری داشته¬اند. اما نتیجه پژوهش نشان می¬داد که در عمل فقط 7 ساعت و 8 دقیقه کار مفید انجام شده است. برنامه¬ریزی برای بهبود بهره¬وری برای رسیدن به بهبود بهره¬وری باید برنامه¬ریزی کرد غالباً برنامه¬ها به دلیل اینکه به زیان افرادی که باید آنها را به اجراء درآورند نوشته نمی¬شود و دستورالعمل اجرائی مطلوبی ندارند، به شکست منتهی می¬شود. برای طراحی یک برنامه کامل و جامع به منظور نیل به بهبود در بهره¬وری باید مراحل و مراتب فوق را تعقیب کرد. 1- تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان یا شرکت 2- طراحی برنامه بهبود در بهره¬وری 3- ایجاد انگیزه و آگاهی لازم نسبت به بهره¬وری 4- اجرای برنامه 5- ارزیابی برنامه (طاهری، 1378، 204 ) اندازه¬گیری بهره¬وری بهره¬وری معیاری برای سنجش عملکردها بوده و رابطه بین ورودی¬ها ( یعنی آنچه در جریان تولید بکار می¬بریم) با خروجی¬ها یا تولید یا ستانده ( یعنی آنچه بدست می¬آوریم) را ارزیابی می¬کند. ورودیها عبارتند از: ماشین¬آلات، مواد، ابزار، منابع انسانی، سرمایه، زمین، انرژی، مدیریت، زمان و نظیر آن. خروجیها عبارتند از: کالاها و خدمات. از آن جایی که منابع (ورودیها) محدود می¬باشند، لذا باید با اجرای مدیریت بهره¬وری به نحوه بهینه¬ای از آنها استفاده شود. کارگران و کارمندان، تولید کنندگان، مصرف کنندگان و به عبارتی همه ملت و کشور از بهره¬وری بالاتر منتفع می¬شوند. همانطور که در فصل قبل بیان شد دور (چرخه) مدیریت بهره¬وری مرکب از چهار مرحله می¬باشد. (الف) اندازه¬گیری و سنجش بهره¬وری (ب) ارزیابی بهره¬و¬ری (پ) برنامه¬ریزی برای بهبود بهره¬وری (ت) بهبود بهره¬وری. هر سازمان در مرحله سنجش بهره¬وری با توجه به نوع فعالیت، اعم از تولیدی یا خدماتی تعدادی شاخص عملکرد را که متناسب با عملیات سازمان است، انتخاب کرده و بر اساس تحلیل آنها به ارزیابی کل مجموعه از هر کدام از واحدهای خود می¬پردازد. در مرحله بعد یعنی برنامه¬ریزی سطوح مورد قبول شاخص بهره¬وری (هدفها) در دوره زمانی بعدی به همراه استراتژیهای رسیدن به آن معین می¬گردد. بالاخره در مرحله چهارم فرآیند بهبود بهره¬وری با توجه به روش¬های متعدد اتخاذ می¬گردد تا در دور بعدی چرخه مدیریت بهره¬وری، شاخص کلی بهره¬وری نسبت به گذشته گرایش بهبود را نشان دهد. در این فصل درباره شاخص¬های سنجش بهره¬وری به تفصیل صحبت خواهیم کرد. شاخص¬های بهره¬وری شاخص¬های بهره¬وری غالباً برای سنجش پیشرفت و کامیابی سازمانها و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها بکار می¬روند. محاسبه این شاخص¬ها بویژه در سازمانهای خدماتی که خدمات یعنی محصولات غیر قابل لمس تولید می¬کنند، بسیار دشوار است. تجزیه و تحلیل شاخص¬های بهره¬وری مشخص می¬سازد در کجا امکان و فرصت بهبود بهره¬وری در سازمان وجود دارد. امروزه اندازه¬گیری بهره¬وری حتی در امور خدمات عمومی، سازمانهای مالی و بانکها، مؤسسات حمل و نقل و شرکتهای ارتباطی، خدمات عام¬المنفعه نظیر آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهمیت زیادی برخوردار شده است. معمولاً در سازمانهای خدماتی از شاخص¬های دیگری برای سنجش بهره¬وری بطور مثال تعداد کارکنان، تعداد مشتریان و ارزش ریالی فروش از دست رفته، تعداد شکایات مشتریان و نظایر آن استفاده می¬شود. با وجود اینکه شاخص¬های فوق به خودی خود نسبت ستانده به نهادهایی را که بکار رفته است نشان نمی¬دهند، اما به بررسی عملکرد سازمانها کمک می¬کنند. اندازه¬گیری بهره¬وری به تشخیص فعالیت¬های غیر اقتصادی، میزان اتلاف و ضایعات، اسراف و تعیین ظرفیتهای بلااستفاده کمک کرده و به برنامه¬ریزی برای تخصیص بهینه منابع یاری می¬رساند. ( طاهری، 1378، 110) توانا سازی راهی به سوی بهره¬وری بیشتر طرح نمایش تواناسازی: شروع کنید با سهیم شدن در اطلاعات با همه افراد سازمان، اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت را در اختیار همه کارکنان قرار دهید و به افراد کمک کنید تا کسب و کار را درک کنند، از طریق سهیم شدن در اطلاعات اعتماد بوجود آورید، امکانات نظارت خود را ایجاد کنید، اشتباهات را بعنوان فرصتی برای یادگیری بدانید، نظارت سلسله مراتبی را از بین ببرید و به افراد کمک کنید تا مانند مالک رفتار کنند سپس از طریق مرزبندیها، خودمختاری به وجود آورید، تصاویر بزرگ و کوچک را روشن کنید، هدفها و نقش¬¬ها را مشخص کنید، ارزشها و مقرراتی را که زیربنای اقدامات را تشکیل می¬دهند تعریف کنید، مقررات و روشهایی را که از تواناسازی حمایت می¬کنند به وجود آورید. آموزش لازم را تدارک ببینید، افراد را مسئول نتایج بدانید، تیم¬های خودگردان را جانشین سلسله مراتب قدیمی کنید، راهنمایی و آموزش مهارتها را برای تواناسازی تیمها تأمین کنید، حمایت و تشویق برای تغییر بوجود آورید، از تنوع طلبی به عنوان سرمایه تیم استفاده کنید، به تدریج کنترلها را به تیمها واگذار کنید، بدانید که گاهی دشواری زیاد خواهید داشت. ( ایران¬نژاد پاریزی، 1378، 158) بهره¬وری و انگیزش یکی از عوامل مؤثر که بیش از سایر عوامل در ارتقای بهره¬وری نقش دارد انگیزش است. تحقیقات نشان می¬دهد که بسیاری از کارکنان تنها 20 تا 30 درصد ظرفیت کاری خود را به کار می¬اندازند و این در حالی است که اگر کارکنان به نحو شایسته¬ای برانگیخته شوند کارآیی و بهره¬وری آنان به 80 تا 90 درصد خواهد رسید بنابراین دانشمندان علم مدیریت بر این واقعیت¬اند که بدون داشتن نیروی کار با انگیزه بهترین برنامه¬ها و حتی پاداش، بالاترین امکانات مالی و فیزیکی، حاصل مطلوبی به ارمغان نمی¬آورند چون منابع مالی و فیزیکی خود به خود باعث تولید نمی¬شوند بلکه این امر زمانی حادث می¬شود که عنصر انسانی وارد عمل شود. ( افراره، 1375، 30 ) انگیزش کارکنان و بهره¬وری نیروی انسانی لازم است تا شرایط بومی و موقعیتی هر سازمان را بطور کامل برای تدوین و اجرای برنامه¬های انگیزش در نظر بگیریم تا به یک راه حل بومی اقتضائی مناسب و مؤثر دست پیدا کنیم، بدون در نظر گرفتن انتظارات و خواسته¬های کارکنان و نظریات مدیران و شرایط سازمان دستیابی به این راه حل عملی ممکن نیست. بهتر است ارزیابی و تشخیص و برنامه¬ریزی و اجرای این گونه برنامه¬های حساس و حساسیت برانگیز از طریق خبرگان عملی و نظری صورت گیرد. خرده نظام¬های تشویقی به صورت مجزا نمی¬توانند چندان کارساز و مؤثر باشند. در این زمینه بهتر است تا کلیه نظام¬های مدیریتی اعم از پرداخت¬ها، پاداش¬ها، تشویق¬ها و تنبیه¬ها همگی در یک دستگاه منسجم و واحد مورد استفاده قرار گیرند تا به یک هم¬افزایی مثبت نایل آییم و در نهایت برنامه¬های استراتژیک و عملیاتی خوب نیازمند اجرای صحیح و مناسبی است و برای اجرای درست باید مجریانی آگاه، مؤمن و تلاشگر تربیت شوند. ( انصاری، 1375، 75 ) طرحهای انگیزشی برای بهبود بهره¬وری 1- طرحهای انگیزشی فردی متنوع است. برای مثال پرداخت پاداش بر اساس میزان افزایش تولید در ساعت، پرداخت پاداش در ازای کاهش ضایعات. 2- طرح¬های انگیزشی گروهی: برای مشاغلی که بطور گروهی انجام می¬شوند و تعیین سهم یک نفر مشکل است طرحهای انگیزشی گروهی بکار می¬رود. 3- طرح¬های انگیزشی سازمانی که شامل کلیه کارکنان می¬شود و بر مبنای بهره¬وری سازمان، صرفه¬جویی در هزینه یا میزان سودآوری می¬باشد. پاداش مدیران: عملکرد مدیریت تأثیر مهمی بر موفقیت شرکت و بقای آن دارد به همین خاطر ضروری است که سازمان پاداش مناسبی برای مدیران در نظر بگیرد. پاداش غیر مالی: در شرایطی پول ایجاد انگیزه نمی¬کند و انسانها بدنبال نیازهای سطوح بالاتر ذاتی هستند. این نیازها از طریق فضای شغلی برآورده می¬شود. ( دعایی، 1374، 246 ) طرق افزایش بهره¬وری و اثربخشی طبق نظر ادوارد- دمینگ با بکارگیری یک سلسله راهنمایی¬ها می¬توان اثر بخشی و بهره¬وری را افزایش داد. طبق این اصل بهبود کیفیت به کاهش هزینه¬ها منجر می¬شود که در نتیجه بهره¬وری افزایش خواهد یافت. 1) برای بهبود کالاها و خدمات تداوم رویه داشته باشید 2) مسأله کیفیت کالا کاملاً جدی گرفته شود 3) از بررسی¬های مکرر خودداری کنید 4) تنها در پی قیمتهای پایین نباشید 5) به صورت دایم کیفیت کالاها و خدمات را بهبود بخشید 6) سیستم آموزش را نهادی کنید 7) سیستم راهبری را نهادی کنید 8) به افراد جرأت بدهید 9) سدهایی را که بر سر راه همکاری وجود دارد بشکنید 10) دست از شعارها و ادعاهای بی محتوا بردارید 11) موانع پیشرفت کارکنان را از بین ببرید 12) به کیفیت توجه کنید نه کمیت 13) به آموزش کارکنان زیاد توجه کنید 14) برنامه¬های عملی به اجرا درآورید ( پارسائیان، 1374، 101 ) فرهنگ کار و نقش آن در بهره¬وری انسان مهمترین عامل توسعه اقتصادی- صنعتی به شمار می¬رود و نقش کلیدی و محوری را در ارتقای بهره¬وری انسان دارد زیرا تنها انسان است که می¬تواند کمیت و کیفیت کار را ارتقاء دهد، طرح¬های جدید ارائه دهد، بر نیروی کار خود بیافزاید و راههای کاهش هزینه¬ها را بیابد. از طرفی انسان نه تنها عامل بلکه هدف بهره¬وری نیز می¬باشد. بدیهی است رشد انسان و بهره¬وری او در گروه حاکمیت اصول وحدت بخش بر تمام بنیادهای اجتماعی است. اصولی که هماهنگ با نظام هستی و فطرت انسان هاست و این امر تنها در سایه اندیشه خدا محوری قابل شکل گیری است. امروزه بهره¬وری را تابعی از متغیرهای هفتگانه زیر می¬دانند : 1) توان یا آمادگی کار 2) شناخت شغل 3) حمایت سازمانی 4) انگیزش یا تمایل 5) بازخورد عملکرد 6) اعتبار 7) سازگاری محیطی. در مورد انگیزش تحقیقات نشان می¬دهد که کارکنان بیشترین تمایل را به انجام کارهایی از خود نشان می¬دهند که به طور موفقیت¬آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنان با انگیزش بوده و یا آرامش روانی برایشان به ارمغان آورد. منظور از بازخورد عملکرد ارائه غیر رسمی عملکرد روزانه فرد به اوست. در این روش می¬توان عملکردهای بسیار مثبت یا منفی را به طور رسمی مستند ساخت. ( افراره، 1375، 39 ) بررسی نقش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در بهسازی نیروی انسانی نیروی انسانی توانا و کارآمد است که می¬تواند سازمان را کارا، سودآور و مفید به حال جامعه بسازد و در کل، کشور را شکوفا و از وابستگی برهاند. پایین بودن بهره¬وری فردی در شرکتهای تولیدی سبب می¬شود تا به عامل بهسازی نیروی انسانی توجه بیشتری بشود و یکی از عواملی که در بهسازی نیروی انسانی تأثیر بسزایی دارد ارزیابی عملکرد کارکنان است که در این رساله این نقش بررسی شده است. ارزشیابی عملکرد به عنوان متغیری مستقل مطرح بوده و بهسازی نیروی انسانی متغیر وابسته است و تأثیر متغیر مستقل بر روی متغیر وابسته از طریق متغیرهای واسطه بوده است. ارتقای قابلیت¬های فردی افزایش قدرت خلاقیت و ابتکار بهسازی نیروی انسانی → افزایش گرایش به آموزش → ارزشیابی عملکرد بهبود رابطه رئیس و مرئوس متغیر وابسته متغیرهای واسطه متغیر مستقل (بنداری، 1375، 132 ) نقش عوامل رفاهی در ارتقای بهره¬وری نیروی انسانی عوامل رفاهی نقش مؤثری در بهره¬وری نیروی انسانی خواهند داشت. آشنایی با اهم آثار عوامل رفاهی و نقش سازنده آنها در ارتقای بهره¬وری نیروی انسانی دستگاههای تولیدی و خدمات رسانی را در این قسمت پی می¬گیریم. 1) استصلاح نفس یعنی تهذیب نفس و تحصیل تقوای الهی همچنانکه پیامبر اسلام (ص) می¬فرمایند چه خوب وسیله¬ای است غنی و توانگری برای تحصیل تقوای الهی. 2) آسایش خاطر: به گونه¬ای که انسان بدون داشتن دغدغه خاطر با دقت و تلاش تام و تمام به انجام وظایفی که به عهده او نهاده شده است اهتمام می¬ورزد. 3) قوام و حفظ دین: انسان به واسطه آنها می¬تواند بعضی از احکام و تکالیف دینی را به مورد اجرا گذارده، بنابراین توجه به عوامل رفاهی از سوی سازمان¬ها علاوه بر اینکه موجب ارتقای بهره¬وری در نیروی انسانی می¬گردد بستر مناسبی را برای رشد و تعالی روحی و جسمی آنها نیز فراهم می¬آورد. 4) سیادت در جامعه تا انسان بتواند با داشتن امکانات و استفاده صحیح از آنها ضمن پیشبرد اهداف و وظایف اداری و اجتماعی از سیادت و احترام خاصی نیز در بین همنوعان خود برخوردار گردد. 5) بکارگیری تمام توان (کارایی و ثمربخشی) پس توجه دستگاههای دولتی به امور یاد شده می¬تواند نقش مؤثری در پیشرفت و سازندگی و بهره¬گیری بهینه از توانایی و استعدادهای آنان و در یک کلام در ارتقای بهره¬وری آنان داشته باشد. 6) امحای ظلم و خیانت: عوامل رفاهی زمینه تعدی و ظلم نیروی انسانی به حقوق دیگران را از بین می¬برد و به انسان آن توان را می¬بخشد که نسبت به حقوق دیگران امانت دار باشد. 7) تکریم بر خانواده: از آنجایی که یکی از نیازهای انسان حفظ شخصیت و جایگاه خود در بین خانواده، اقوام و دیگران است بنابراین سازمانها باید از طریق ارائه امکانات رفاهی در جهت امضای این نیاز گام مؤثری بردارند تا موجبات افزایش بهره¬وری نیروی انسانی در انجام وظایف سازمانی را فراهم نمایند. بنابراین نتیجه گرفته می¬شود که رفاه و عوامل رفاهی از دیدگاه اسلام امری مطلوب و ممدوح است و وجود این عوامل باعث تحقق کارایی و ثمربخشی نیروی انسانی است. ( مهدوی، 1376، 775 ) نقش مدیریت در بهبود بهره¬وری بر عهده مدیران است تا قدرت عظیم نهفته استعدادهای انسانی سازمان خود را شناخته و به شوق آورده و از آن استفاده بهینه نمایند. توجه به عوامل مؤثر ایجاد انگیزه در ابعاد مادی (مانند حقوق دستمزد، پاداش، امکانات رفاهی، محیط فیزیکی کار، ایمنی) و ابعاد غیرمادی (مانند وحدت شغل و مشاغل، امنیت شغلی، مساوات در سازمان و آموزش) در ارتقای بهره¬وری تأثیر دارد. تشویق و شخصیت دادن به کارگر و کارمند باید به صورت اصلی لاینفک از سیستم بهره¬وری درآید مهمترین و عمده¬ترین عامل کاهش بهره¬وری منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه است که مهمترین عامل در انگیزش منابع انسانی است. پس از آن مهمترین عوامل مؤثر در کاهش بهره¬وری در داخل یک سازمان بشرح زیر است: - وجود تبعیض بین کارکنان (ناشی از ضعف مدیریت) - ناامنی شغلی - موفق نبودن و بی¬میلی بر برنامه¬ریزی¬های میان مدت یا بلندمدت (ضعف مدیریت) - کنترل نکردن (بی¬ثباتی در برنامه¬های کنترلی)(ضعف مدیریت) - ناهماهنگی رشته تحصیلی و شغلی - استفاده نکردن از تخصص¬ها در مشاغلی مربوطه (ضعف مدیریت) - بی¬برنامگی مدیریت - فقدان کارآموزی (ضعف مدیریت) - ناهماهنگی استعدادهای فردی و شغلی (ضعف مدیریت) - بی¬کفایتی سرپرست (ضعف مدیریت) - بی¬علاقگی به کار فعلی و انتقال پی در پی نیروی انسانی - تورم نیروی انسانی (ضعف مدیریت) تقریباً تمامی عوامل کاهش بهره¬وری نیروی انسانی به ضعف مدیریت ارتباط دارد. در این میان باید رابطه فرد با سازمان ارتباطی متقابل و دوطرفه باشد. مدیر موفق کسی است که محیط فرهنگی سازمان خود را که عامل بسیار مؤثر در رفتارهای کارکنان است عمیقاً بشناسد و درک کند و آن را در جهت اجرای برنامه¬های سازمان بکار گیرد. حقوق و مزایای افراد باید بر اساس ماهیت شغل، تخصص، تجارب و عملکرد افراد در برابر تغییرات و برنامه¬ها معین شود. اگر عملکرد افراد به دقت ارزیابی نشود و مطابق شایستگی به آنان امتیاز داده نشود یا به تعبیر دیگر افراد شایسته از امتیازات بیشتر در سازمان برخوردار نشوند در آن سازمان بتدریج فرهنگ کم¬کاری بوجود می¬آید. پایین بودن حقوق و دستمزد در ایران در قیاسی با شاخص هزینه زندگی در سالهای اخیر موجب کم¬کاری و یافتن شغل¬های دوم و سوم شده است که نهایتاً موجب خسته¬تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی و بروز مشکلات روحی و روانی برای نیروی کار شده است. دنیا پس از سالها تجربه به این نتیجه رسیده است که اگر کشوری بخواهد در اقتصاد پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از منابع انسانی کاردان، متخصص و ماهر و با انگیزه و نوآور و خلاق برخوردار باشد. اگر نتوانیم نیازهای رفاهی و معیشتی نیروی کار، نظام شایسته سالاری عدالت و انصاف را بر اساس یک نظام جامع ارزیابی عملکرد در سازمانها عملی سازیم به افزایش بهره¬وری امیدی نمی¬توان داشت. (طاهری، 1378، 192) بهره¬وری و ثبات مدیریتی تغییرات در سطوح عالی مدیریت پس از تغییر دولتها امری عادی است. اما تغییرات در سطوح میانی مدیریت چنانچه بیش از حد باشد می¬تواند اثرات نامطلوب داشته و در گردش و نظم کارها اخلال بوجود آورد. جابجایی مدیران بیش از همه کارکنان و مدیران میانی را متضرر می¬کند. تداوم این قبیل تغییرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتی سازمان بیمناک می¬سازد بلکه خود به خود به بی¬هویتی موجود در سازمان دامن می¬زند. اگر مدیر ناموفقی از سازمان برکنار شود باید مورد نقد و پرسش قرار گیرد نه اینکه به پست دیگری گمارده شده و حتی ارتقاء یابد. البته استمرار و ثبات مدیریت نباید جلوی نوآوری و ورود استعدادهای جدید به سازمان را بگیرد. نظام گزینش مدیران بر اساس ضوابط و صلاحیت¬های علمی و شایسته سالاری همراه با تعهد آنان به خدمتگزاری به مردم و پیشرفت کشور باید استوار شود. لذا عزل و نصب مدیران باید تابع ضوابط معین و عقلانی باشد. گردش مدیران باید به گونه¬ای صورت بگیرد که فرآیند توسعه دچار وقفه نگردد و تداوم برنامه¬ها امکان¬پذیر باشد. به این لحاظ مدیران باید از بین شایسته¬ترین¬ها و کارآمدترین و مجرب¬ترین افراد انتخاب شوند. مسئولیت¬پذیری و آزادی در تصمیم¬گیری و پرانرژی بودن و از مهارت لازم برخوردار بودن شرط موفقیت هر مدیری است. (طاهری، 1378، 199) راههای بهبود بهره¬وری قبل از بهبود بهره¬وری باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد. راههای گوناگونی برای تشخیص و درمان بیماریهای یک سازمان وجود دارد. در بیشتر مواقع، بیماری سازمان در سخت¬افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو دیگر است. تشخیص نقاط ضعف در دو حوزه نرم¬افزاری و نیروی انسانی دشوارتر است. (طاهری، 1378، 200) بهبود بهره¬وری همانطور که در فصل پیشین بیان کردیم، بهره¬وری رابطه بین ستاده و داده¬های به کار رفته در تولید آن مقدار ستاده می¬باشد. بهبود بهره¬وری یعنی استفاده مؤثرتر از منابع اعم از نیروی کار، سرمایه، زمین، مواد انرژی، ماشین¬آلات و ابزار، تجهیزات و اطلاعات در فرآیند تولید کالاها و خدمات است. همچنین منبع زمان یکی از شاخصهای مهم در اندازه¬گیری بهره¬وری است. در میان منابع، زمان فاقد جایگزین می¬باشد. مدیریت زمان یعنی به کنترل درآوردن زمان و زمان¬بندی درست کارها و فعالیت¬های به موقع، از عوامل مهم و مؤثر در بهره¬وری است. بهره¬وری بهترین وسیله سنجش عملکرد هر سازمان است، بطوری که سازمان را در کلیه ابعاد فعالیت¬هایش، واحدهای تحت پوشش آن و از جنبه¬های گوناگون مورد ارزیابی قرار می¬دهد. افزایش و بهبود بهره¬وری در گرو کار هوشمندانه و آگاهانه است نه در گرو کار سخت¬تر و استفاده بیشتر از عوامل تولید. زیرا ممکن است از این طریق بهره¬وری اندکی افزایش داشته باشد تا بهبود واقعی با استفاده از برنامه¬ریزی¬های کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت می¬توان بهره¬وری را افزایش داد. (طاهری، 1378، 175) کیفیت زندگی کاری کیفیت زندگی کاری مشتمل بر محورهای گوناگون است که بر میزان بهره¬وری تأثیر دارد. عواملی چون مکانیزمهای پاداش، محیطی ایمن و سالم، محیط کاری که موجب ارتقای توانایی¬ها و استعدادهای افراد شود، حقوق و دستمزد متناسب با سطح هزینه زندگی، بیمه¬های اجتماعی کارکنان و برخورداری از تأمین اجتماعی، جلب مشارکت کارکنان، واگذاری شغل بر اساس شایستگی، نظام پاداش متناسب با عملکرد افراد، توجه مدیران به نیروی انسانی و ایجاد جو سازنده، خلاقانه در سازمان از جمله عوامل مهم در ارتقای بهره¬وری نیروی کار می¬باشد. (طاهری، 1378، 192) موانع ارتقای بهره¬وری در خدمات دولتی البته عوامل بیشمار دیگری بر بهره¬وری سازمانها به ویژه ادارات خدمات عمومی مؤثر می¬باشند. موانعی که بر سر راه ارتقای بهره¬وری در خدمات دولتی وجود دارند عبارتند از: موانع سیاسی، موانع ساختاری و تشکیلاتی، فرآیند بودجه¬ریزی، ضعف برنامه¬ریزی و سیاستگذاری، نبودن اختیارات به حد کافی، تمرکز و نبودن استقلال اداری، نداشتن نظام منسجم شایسته سالاری و ارتقاء و ترفیع و نظام مناسبی برای ارزیابی عملکرد، ضعف ارتباطات سازمانی، قفدان نظارت کافی، قوانین و مقررات دست و پاگیر، پیچیدگی روشهای انجام کار، نبودن تکنولوژی مناسب و مکانیزه نبودن کارها، عدم توجه به مدیریت مشارکتی، عدم تمرکز و بومی نشدن خدمات دولتی، نظام پرداختهای نامناسب و نبودن انگیزه در کارکنان، نداشتن برنامه¬ای روشن برای آموزش¬های حین خدمت، نبودن فضای مناسب برای ابراز عقاید نوین، ابتکارات و خلاقیت¬ها، شکل¬گیری فرهنگ کم¬کاری، افسردگی و دلسردی در کار. (طاهری، 1378، 193) فصل سوم روش پژوهش (متدولوژی) جامعه آماری جامعه آماری در این تحقیق عبارتند از مدیران و کارکنان شرکت مدیریت تولید نیروگاههای گازی خراسان که تعداد آنها 454 نفر است. نمونه آماری و روش نمونه برداری به دلیل کثرت جامعه آماری و به لحاظ اینکه جمعیت مورد تحقیق از نظر شناخت موضوع پژوهش و امکان ارائه نظر یکسانی برخوردار نمی¬باشند. نمونه آماری به تعداد نفر از گروههای مختلف سنی تحصیلی، شغلی و جنسی انتخاب شدند. ابزار جمع¬آوری اطلاعات برای انجام این تحقیق پرسشنامه¬ای مشتمل بر 37 سوال تهیه گردید که سوالات پرسشنامه عوامل مؤثر در ارتقای بهره¬وری منابع انسانی در شرکت مدیریت تولید نیروگاههای گازی خراسان را در سه جنبه کلی(سیستم جذب، سیستم نگهداری، کیفیت زندگی کاری) مورد بررسی قرار می¬دهد. 37 سوال پرسشنامه مذکور به ترتیب در زمینه¬های زیر سامان داده شده است. الف) 13 سوال مربوط به سیستم جذب منابع انسانی ب) 13 سوال در رابطه با سیستم نگهداری منابع انسانی ج) 11 سوال مرتبط با کیفیت زندگی کاری مقیاس مورد استفاده در پرسشنامه 5 درجه¬ای است که از خیلی کم(1) و به بسیار زیاد (5) ختم می¬شود و شماره 3 مقدار متوسط است که از پرسش شوندگان خواسته شد تا نظر خود را در مورد میزان تأثیر این عوامل در ارتقای بهره¬وری منابع انسانی در شرکت اعلام دارند. روایی و اعتبار ابزار پژوهش الف: روایی روایی عبارت از میزانی است که یک آزمون آنچه را که هدف آزمون می¬باشد می¬سنجد. روایی محتوا شامل میزانی است که یک آزمون معرف یک زمینه محتوایی تعریف شده و از جمله عنوانها و فرآیندهای آن است. روایی محتوا از طریق یک تجزیه و تحلیل منطقی تعیین می¬شود که اساساً عبارتست از تجزیه و تحلیل پیوستگی بین سوالات آزمون و محتوایی که آزمون را تحت پوشش قرار می¬دهد. برای سنجش روایی پرسشنامه از داوری و تخصص و تجارب استاد محترم راهنما استفاده شده و مورد تأیید قرار گرفت. ب: اعتبار اعتبار اندازه¬گیری عبارتست از همسانی در اندازه¬گیری و آنچه وسیله مورد نظرمان را اندازه¬گیری می¬کند به بیان دیگر اعتبار آزمون، همسانی اندازه¬گیری است. روشهای آماری پژوهش الف: آمار توصیفی: برای استخراج فراوانیها و تعیین درصد پاسخهای هر یک از سوالات پرسشنامه و مقایسه، تفسیر و قابل فهم بودن مقادیر یافته¬ها و برآورد تقریبی ویژگی¬های اطلاعاتی در هر یک از سوالات و همچنین تعیین عوامل مؤثر در ارتقای بهره¬وری منابع انسانی از آمار توصیفی استفاده شد. ب: آمار استنباطی: برای تجزیه و تحلیل داده¬های آماری از آزمون کی دو استفاده گردیده و در تمام آزمونها از P-Value برای استدلال استفاده خواهد شد که به منظور آشنایی بیشتر با این کمیت به معرفی آن می¬پردازیم: P-Value برآوردی است که از خطای نوع اول هر آزمون به ما می¬دهد و برای پذیرش یا رد کردن یک فرض بر اساس آن به روش زیر عمل می¬شود. اگر 0.05 ≥ P-Value باشد فرض H0 پذیرفته می¬شود. اگر 0.05 ≤ P-valueباشد فرض H0 رد می¬شود. از آنجا که در این تحقیق افراد نمونه به طور کلی به دو دسته افراز می¬شوند دسته¬ای که در جهت تأیید فرضیه نظر داده¬اند و دسته دیگر که در جهت رد فرضیه نظر داده¬اند لذا جهت آزمون یکسان بودن توزیع نمونه در این دو گروه از آزمون دوجمله¬ای(binomial) که مبتنی بر استفاده از آزمایشات کی دو می¬باشد استفاد شده است. لازم به ذکر است که مطابق متون تخصصی آماری استفاده از این آزمون در چنین حالتی دارای توان بیشتری است. فصل چهارم یافته¬های پژوهش (نتایج) مقدمه پژوهشگر در فصل چهارم داده¬های تجربی را تبدیل به داده¬های آماری کرده و هر پرسش و فرضیه را توصیف و مورد تجزیه و تحلیل قرار داده است. برای نشان دادن مقادیر از جدولها و نمودارها استفاده شده است. برای استنباط و تعمیم نتایج از گروه نمونه به جامعه آماری مورد نظر از آزمون کی دو استفاده گردیده است. همچنین در این فصل پژوهشگر هر کدام از پرسشها و یا فرضیه¬های پژوهش را مطرح نموده با توصیف و تحلیل داده¬ها به پاسخ آنها پرداخته است. مشخصات پاسخ دهندگان جدول الف توزیع دهندگان را بر اساس سنوات خدمت نشان می¬دهد که حدود 9/18 درصد سابقه خدمت بین 5 تا 10 سال، 6/48 درصد سابقه خدمت بین 10 تا 20 سال و 7/29 درصد آنها سابقه 21 سال به بالا دارند. همچنین 7/2 درصد پاسخ دهندگان سنوات خدمت خود را اعلام نکرده¬اند. جدول الف: توزیع پاسخ دهندگان بر اساس سنوات خدمت سابقه خدمت تا 5 سال 5 تا 10 سال 10 تا 20 سال 20 سال به بالا اعلام نکرده جمع فراوانی 0 7 18 11 1 37 درصد 0 9/18 6/48 7/29 7/2 100 جدول ب توزیع پاسخ دهندگان را بر اساس مدرک تحصیلی نشان می¬دهد که بر اساس آنها 4/5 درصد آنها دیپلم 5/13 درصد آنها فوق دیپلم 1/35 درصد آنها لیسانس و 2/43 درصد فوق لیسانس یا دکترا می¬باشند. همچنین 7/2 درصد از پاسخ دهندگان هم مدرک تحصیلی خود را اعلام نداشته¬اند. جدول ب: توزیع پاسخ دهندگان بر اساس مدرک تحصیلی مدرک تحصیلی دیپلم فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس و دکترا اعلام نکرده جمع فراوانی 2 5 13 16 1 37 درصد 4/5 5/13 1/35 2/43 7/2 100 جدول ج توزیع پاسخ دهندگان را بر اساس سن نشان می¬دهد که بر اساس آن 7/2 درصد آنها بین 25 تا 35 سال، 4/51 درصد آنها بین 35 تا 45 سال و 2/43 درصد آنها بیش از 45 سال سن دارند. همچنین 7/2 درصد پاسخ دهندگان هم سن خود را اعلام نداشته¬اند. |
|
| مشخصات نویسنده |
| آرشیو وبلاگ |
| مطالب اخیر |
| موضوعات وبلاگ |
| پیامک بلاگ |
|
|
| امکانات جانبی |
|
